车企营销数字化组织转型破题新思路：C-B-D 组织模型
数字化与新零售如今已渗透到汽车营销的各个环节，并深远地影响着消费者、经销商以及主机厂之间的互动模式。营销数字化转型迫在眉睫，而不少传统车企面对转型期的阵痛，仍在通往数字化的道路上步履蹒跚、甚至踌躇不前。车企营销数字化转型如何从组织维度进行破题？
车企营销数字化转型的C-B-D 组织模型
数字化时代，车企面临的营销环境发生了巨大变化：伴随移动互联网的普及，消费者的信息触点更加多元化、碎片化，消费者线上获取信息的时间变长了，而线下到店决策的周期变短了。车企之间的竞争也愈加白热化，经销商线上营销成为车企标配，而消费者的兴趣也越来越难以被传统、单一的营销模式激活，车企的营销转型势在必行。
在营销转型的过程中，我们发现车企普遍存在以下五大痛点：
线索数量质量双双下降：当前的存量竞争时代，对车企和经销商在销售漏斗上端开源和线索管理提出了更高要求。
营销投入回报不相匹配：营销资源投入和媒体成本日益背离，车企的营销预算收紧，而持续上涨的媒体成本和日益碎片化的媒介触点使营销投入边际效应下滑。
商业伙伴合作面临挑战：如何在带动经销商实现线上线下整合营销落地的同时，兼顾经销商运营优化和盈利转型，对于主机厂而言成为巨大挑战。
一线销售人才流失严重：经销商销售团队年化流失率超过25%，对于销售转化效率产生巨大冲击。
数字工具落地面临阻碍：诸多车企在进行数字化工具落地的过程中面临着各部门各自为战、缺乏协同的困境，加上“数据孤岛”的存在，造成用户视角缺乏、用户体验不佳。
追根溯源，上述痛点的产生与传统车企的组织设置密切相关，具体表现在以下三点：
部门间协同缺乏：各职能部门（如市场、销售、售后等）通常分别进行用户运营及经销商赋能，不仅造成资源重复投入，还导致用户体验不一致、经销商赋能效率低。
主机厂视角固化：传统车企的组织搭建仍以主机厂视角出发，无法及时有效地了解并满足用户和经销商的核心诉求。
数字化能力有限：当前诸多车企仍然停留在点状的数字化尝试（例如数字营销、数字看板等），且依赖外部数据及开发代理商程度高、自身数字化产品缺乏统一规划、开发能力薄弱。
面向未来，为了从组织层面解决上述痛点，我们认为传统车企在数字化转型过程中需要建立三种新型组织：
“C” 端组织：负责围绕用户价值（Customer value）的协同运营，从而实现从分散的用户触点到一致的用户体验。
“B” 端组织：负责围绕经销商（Business partner）的协同赋能，从而实现从对经销商的多头管控到基于透明数据的赋能。
“D” 端组织：负责围绕数字化能力（Digital competence）的协作建设，从而实现从零星的数字化尝试到全组织多方面的数智延展。
我们将上述三类组织总结为车企数字化组织转型的C-B-D组织模型。
围绕C-B-D建立的三类新型组织与已有的传统营销组织（如市场、销售、售后等）的区别是什么？相互之间的联系又是怎样？在《破译数字化的遗传密码：传统企业组织转型的“双螺旋”引擎》一文中，我们介绍了传统企业数字化转型过程中的两类实体部门，分别为纵向部门（传统业务部门，利用专业经验和运营资源，较为独立地实现自身的运营目标）以及横向部门（新型实体部门，通过不同方式与各纵向部门合作，并在此过程中为纵向进行数字赋能、促进业务协同、并培育数字化思维）。横纵部门相互交织，如同生命体的DNA一样，形成了下图中的“双螺旋”结构：其中纵向部门重点掌握人、财、物等经营资产（如业务专家、营销预算、生产设备等），并积累了丰富的专业知识和业务经验，侧重于经验驱动；横向部门重点掌握信息资产（如经营数据、用户洞察、商业伙伴反馈等），专长于数据分析并具备洞察能力，侧重于数据驱动。C-B-D三类横向新型组织与车企传统纵向组织的交织合作、各施所长，可助力车企有效推进数字化组织转型。
C-B-D组织设计思路及案例分享
当下，诸多领先车企已经在组织层面开展数字化转型。基于我们的业界观察，下述围绕C-B-D的数字化组织设计思路及行业实践值得传统车企的思考与借鉴。
"C"端组织：围绕用户价值的协同运营
组织设计思路：传统车企的组织架构在数字化转型中存在诸多缺陷。首先，主机厂通常对潜客保客分别进行运营，导致流量分散、转化效率低下。其次，厂商用户之间缺乏直连渠道，致使用户的真实心声和反馈未能被及时聆听。最后，营销资源往往分散于多个部门，跨部门营销协同效果不佳。面向未来，“C”端组织可基于以下关键职责来弥补传统营销组织设置的不足：
负责面向潜客+保客的全量用户运营，以及线上触点的统一规划。
负责建立主机厂与用户之间的直连渠道，以及用户满意度的持续提升。
负责营销资源的跨部门协调。
行业先进实践：以国内某“造车新势力”为例，该企业的“用户发展部”作为“C”端组织，基于上述三大关键职责实现围绕用户价值的协同运营。第一，该部门基于统一的APP线上触点负责面向包括粉丝和车主在内的用户旅程设计，例如UGC社区互动、积分权益设计、老车主邀约试驾等，从而打造一致的用户体验；第二，该部门基于客服平台和APP用户评分系统将用户反馈在高管月会中定期呈现，在建立厂商和用户的直连渠道的同时实现用户满意度的持续提升；第三，该部门还负责线上线下营销资源的规划及协调，并通过与销售、售后等部门合作，确保优质市场活动对消费者的有效覆盖。
“B” 端组织：围绕经销商的协同赋能
组织设计思路：传统车企在赋能经销商时通常存在两大组织难题。一方面，市场、销售、售后等不同部门均有制定商务政策的权力，导致经销商往往面临“多头管理”，政策发布缺乏系统性规划；另一方面，来自一线的信息通过区域逐层传递至总部，导致主机厂难以对经销商进行高效赋能和快速反馈。对此，“B”端组织可基于以下关键职责来弥补传统营销组织设置的不足：
负责面向经销商的统一政策出口，确保经销商政策的一致性和系统性。
负责建立主机厂与经销商之间的直连互动渠道，提供及时、有针对性的指导和赋能。
行业先进实践：以国内某知名商用车品牌为例，该企业的数据运营中心作为“B”端组织，经多年时间逐步打造经销商线上管理平台，通过两大关键职责实现围绕经销商的协同赋能。一方面，该平台基于经销商政策发放模块实现了对经销商的统一商务政策出口；另一方面，该平台还加入了经销商问答、知识资料库、营销物料发放、BI报表展示以及返利计算器等关键模块，实现了主机厂针对经销商的线上全面赋能。
“D” 端组织：围绕数字化能力的协作建设
组织设计思路：传统车企在数字化能力建设方面同样面临组织设计上的挑战。具体而言，传统车企的数字化产品开发需求往往来自多个部门，需求分散、混乱且低效。与此同时，数字化产品开发也缺乏统一规划，导致用户使用体验不佳、一致性差。面向未来，“D”端组织可基于以下关键职责来弥补传统营销组织设置的不足：
负责数字化平台的统一治理以及数字化产品需求的统一收集。
负责建设数字化生态，并调动生态资源，从而加速需求满足。
行业先进实践：以欧洲某豪华车品牌为例，该企业近期成立的独立数字公司作为“D”端组织，负责收集来自营销相关不同部门的数字化产品开发需求，并对用户APP进行统一规划与设计，以确保一致的用户体验。此外，该部门还致力于数据生态建设，通过与数据、开发等外部合作伙伴的紧密协作，实现对内外部用户需求的快速响应和满足，借力生态实现数字能力构建。
新旧组织协同难：车企需打好“组合拳”
围绕C-B-D的组织架构设计只是起点，车企在数字化组织转型过程中还会遇到诸多问题，首当其冲的便是新旧组织之间的有效协作：由于人、财等重要经营资产均集中在市场、销售、售后等纵向部门，新成立的横向C-B-D组织往往难以拉动纵向并进行协同，致使本应“合力”向前的横纵组织形成“角力”、进而阻碍数字化组织转型的推动。为应对这一挑战，车企需要打出横纵管理的“组合拳”。具体而言，横纵管理机制可基于管理深度分为直接管理（流程节点、汇报关系）和间接管理（KPI考核、高层呈现）两大类，并且在车企以及金融、消费品以及互联网等跨行业均有先进实践：
直接管理
流程节点
横纵组织之间的许多协同合作往往基于审批流程，因此C-B-D组织可基于流程节点上的审批权力对传统组织进行牵引。以某欧洲豪华品牌车企为例，该企业的网络管理部门通过数字化平台归拢和审批各纵向部门的经销商试点需求，并基于该流程节点的审批实现了跨部门的拉通与协同。
汇报关系
除了流程节点，汇报关系往往作为另一种直接管理抓手用于跨部门的有效协同。以某国际知名食品企业为例，该企业的创新部门（innovation team）以虚拟项目组的形式拉通不同部门协同作战，并在团队内建立成员向项目经理的实线汇报关系，在实现对各纵向部门的牵引进行产品创新。
间接管理
KPI考核
横纵组织的协同效果往往可以通过KPI指标进行衡量，因此通过赋予横向C-B-D组织对传统纵向部门的部分考核权，可有效实现新型组织对传统组织的有效牵引。以国内某领先综合金融企业为例，该企业将用户满意度量化并纳入各部门的考核指标，以直接反馈用户心声，驱动从用户需求及体验出发的业务思考。而该企业的用户满意度管理部门对于该指标具有考核权，并以此实现对各纵向业务部门的有效协同。
高层呈现
通过在高管会议中呈现各纵向组织关键经营数据，亦可帮助横向组织间接对纵向组织进行牵引。以某领先互联网企业为例，该企业的集团BI部门定期更新数字化看板及分析报告，并于每月向集团高管层呈现各个BG结构化的关键业绩指标，在为管理层提供决策依据的同时对各BG进行有效牵引。
上述四类管理抓手应结合企业当下的信息化程度、数据丰富度、数据分析能力等情况进行综合应用，从而打好横纵管理的“组合拳”，而非局限于单一管理机制。
数字化组织转型落地：
走好稳扎稳打的“三步走”
面向未来，车企在营销组织数字化转型落地过程中，还将面临来自技术、人才、文化方面的三大风险挑战：
技术风险：数字化产品开发与数据能力滞后，无法满足营销分析和决策需求。
人才风险：数字化人才匮乏、造血能力差，无法肩负数字化组织重任。
文化风险：传统主机厂惯性思维固化，难以打造适合未来组织发展的数字化文化环境。
为了保障组织架构的平稳过渡、降低转型风险，我们建议传统车企采用“三步走”的方式分阶段逐步推进数字化组织转型：
短期着眼能力构建：在保持现有组织架构稳定的基础上，传统车企可以优先新增或强化数字化的相关职能，并着眼于数字化能力的培养以及数字化人才的储备；
中期搭建横向雏形：C-B-D组织中可先行成立“D”端实体组织并负责数字化平台的运营，从而为C/B端组织建立打好数字化基础。同时，可建立具有横向性质的C/B端团队、以构建横向组织雏形。此外，企业还需要建立数字化流程机制、各类新型组织的KPI指标等，并逐步补充数字化关键岗位人才；
长期营造数字文化：一方面，企业需要将C/B端团队扩展为横向实体组织、从而形成三大横向组织形态。另一方面，企业应逐渐完善数字化平台功能、确保数字化人才补充到位和机制流程的运转成熟，从而为数字化文化的逐步形成打下坚实基础。
“不积跬步，无以至千里”，车企营销数字化组织转型任重而道远。围绕用户运营、经销商赋能以及数字化能力建设的C-B-D组织模型，为传统车企提供了清晰的组织设计思路和前进方向，从而在数字化转型道路上迈得更稳、走得更远。
媒体垂询，请致信wang.vincent@bcg.com。
关于作者
徐杨是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG营销、销售与定价专项中国区负责人。如需联络，请致信xu.charley@bcg.com。
黄一超是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG组织与人才专项中国区核心领导团队成员。如需联络，请致信huang.yichao@bcg.com。
特别感谢丁博文、黄敏为本文撰写所做的贡献。此外，感谢下列同事在本文撰写过程中提供的大力支持：施志刚、刘恭毅、郑惟、王琛、刘薏。